19. September 2025: AG-Blog | Von Basiskompetenzen bis Querschnittsfähigkeiten – Digitalkompetenzen in der Verwaltung

Berlin. Der digitale Wandel geht auch an dem Kern der Verwaltung nicht spurlos vorüber – ihren Mitarbeitenden. Denn durch die digitale Transformation ändern sich Aufgaben- und Kompetenzprofile in der Verwaltung grundlegend und dadurch ebenfalls die geforderten Fähigkeiten, die Verwaltungsmitarbeite in ihrem Arbeitsalltag benötigen. Deswegen hat etwa die Digitalminister*innenkonferenz beschlossen, digitale Kompetenzen in der Verwaltung zu fördern. Eine allgemeine Digitale Kompetenzinitiative, die sich nicht nur auf die Verwaltung konzentriert, sondern die gesamte Gesellschaft umfasst, war auch eine der Forderungen der Initiative D21 zur Bundestagswahl. Doch wie lassen sich digitale Kompetenzen systematisch in der Verwaltung verankern? Wie können digitale Kompetenzen bereits in der Ausbildung der Verwaltungsmitarbeitenden der Zukunft integrieren werden? Und welchen Beitrag können Netzwerke oder Praxisgemeinschaften als Räume des Austauschs schaffen, um Kompetenzen in der öffentlichen Verwaltung aufzubauen? Zur Diskussion dieser Fragen begrüßten Jan-Lars Bey, Co-AG-Leitung von Cassini, und Başak Akbayir, Co-AG-Leitung von Gartner, Vertreter*innen aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft bei der Sitzung der AG Innovativer Staat am 19. September 2025. An dieser Stelle möchten wir uns auch bei unserem Vorstand Dr. Christoph Baron, KPMG, für die Gastfreundschaft in deren Räumlichkeiten mit bestem Ausblick über Berlin bedanken.

Digitale Basiskompetenzen als Grundlage einer Kompetenzoffensive für die Verwaltung

Um eine gemeinsame Grundlage für die Diskussion zu schaffen und einen gemeinsamen Nenner darüber zu finden, was Digitalkompetenzen überhaupt sind, begann Ari Henjes-Kunst, Initiative D21, mit Einblicken in den D21-Digital-Index und dessen Erhebungsmethodik. Digitale Kompetenzen können nach dem DigComp-Rahmenwerk der Europäischen Kommission definiert und in folgende Bereiche unterteilt werden: 

• Informations- und Datenkompetenz
• Kommunikation und Kollaboration
• Gestalten und Erzeugen digitaler Inhalte
• Sicherheit und Wohlbefinden im Internet
• Problemlösekompetenz im Digitalen. 

Für jedes dieser Kompetenzfelder lassen sich wiederum digitale Basiskompetenzen als grundlegende Fähigkeiten ableiten, wie etwa Informationen im Internet finden, Fotos und Videos mit dem Smartphone versenden, einfache Texte mit einem Textprogramm erstellen, sichere Passwörter verwenden oder einfache Funktionen am Smartphone anpassen. Eine Erhöhung der digitalen Basiskompetenzen ist eines der Hauptziele der Digitalen Dekade der EU. Bis 2030 sollen 80 % der EU-Bevölkerung Basiskompetenzen in den oben benannten Kompetenzfeldern verfügen. Doch der Stand in Deutschland zeichnet derzeit ein anderes Bild – im Jahr 2025 verfügten nur 49 % der deutschen Bevölkerung über alle fünf Basiskompetenzen.

Mit diesem grundlegenden Wissen im Hinterkopf, fanden sich anschließend die AG-Teilnehmer*innen in zwei Gruppen zu einer Netzwerkrunde zusammen. Hier stand neben dem Kennenlernen ebenfalls im Fokus, zu reflektieren, wo im eigenen Arbeitsalltag welche Arten von Digitalkompetenzen unabdingbar sind und weshalb die Stärkung der Digitalkompetenzen in der Verwaltung einer gesonderten Aufmerksamkeit bedarf.

IKT-Rollenkonzept als Ansatz für sich wandelnde Digitalkompetenzen

„Die Digitalisierung ist das Mittel für die Verwaltungsmodernisierung“, stellte Dirk Meyer-Claasen von der Senatskanzlei Berlin zu Beginn seines Impulses fest. Deswegen brauche die Verwaltung Digitalkompetenzen auf allen Ebenen – nicht nur bei IT-Fachkräften, sondern auch bei Anwender*innen und Führungskräften. Insbesondere vor dem Hintergrund des technologischen Wandels, der zu sich beständig verändernden Anforderungen an die Digitalkompetenzen führe, stelle sich jedoch die Herausforderung: Welche Kompetenzen sind eigentlich notwendig, um die Digitalisierung voranzubringen?

Um diese Frage zu beantworten, habe das Land Berlin ein IKT-Rollenkonzept entwickelt. In einem ersten Schritt sei es zunächst notwendig, zu ermitteln welche digitalen Kompetenzen im Arbeitsalltag der Verwaltungsmitarbeitenden notwendig sind. Dazu würden Stellenausschreibungen analysiert und standardisierte IKT-Rollen von IKT-Fachkräften in der Berliner Landesverwaltung abgeleitet werden. Dadurch könnten ebenfalls Anforderungsprofile einzelner IKT-Rollen erstellt werden, die in einem zweiten Schritt mit zugeschnittenen Weiterbildungsangeboten gestärkt werden könnten. 

Deswegen sei die Führung der Führungskräfte unabdingbar und solle die Führungsebene mit entsprechenden Weiterbildungsangeboten etwa zur Informationssicherheit, Datenschutz, Daten- und Prozess- oder Changemanagement adressiert werden.

Vernetzung der Fortbildungsinstitutionen als Schlüssel für mehr Digitalkompetenzen

In Berlin gebe es 16 Institutionen, die verschiedene Fortbildungsangebote für das Land Berlin bereitstellten, griff Martina Ruppin von der Verwaltungsakademie Berlin die Forderung ihres Vorredners auf. Insbesondere mit Blick auf Programme zum Thema Changemanagement sei das Land bereits vorne mit dabei. Auch die Förderung von Digitalkompetenzen im Land Berlin versuche die Verwaltungsakademie mit abzudecken. Dazu sei ein eigenes Referat Digitale Transformation ins Leben gerufen worden, das den digitalen Wandel begleiten soll. Dabei bedürfe es auch einer Entwicklung von Angeboten, die sich mit den ethischen Aspekten der Digitalisierung widmeten. 

Deswegen plädierte Ruppin abschließend dafür, dass die Berliner Bildungsinstitutionen in den Austausch gingen und gemeinsam Lösungen entwickelten, wie die Digitalkompetenz von Lehrenden gestärkt werden könnten.

Austausch, Netzwerke und Communities of Practices als Treiber von Digitalkompetenzen und Verwaltungsdigitalisierung

Zu der Frage des Austauschs sowie der Vernetzung und wie diese in Form von Communities of Practice als Motor der Verwaltungstransformation genutzt werden kann, gaben Theresa Amberger und Melike Geyik Einblicke in eine Studie von NExT, die sich genau mit diesem Thema auseinandersetzt. Die Studie sei ausgehend von der Beobachtung in das Leben gerufen worden, dass unzureichende Digitalkompetenzen und ein fehlender Austausch von Best-Practice-Ansätzen die digitale Transformation hinderten. In der Studie werde zudem deutlich, dass die Digitalisierung nicht an der Motivation von Verwaltungsmitarbeitenden scheitere, sondern insbesondere das Festhalten an alten Strukturen, fehlende Veränderungsbereitschaft, komplexe und bürokratische Regelungen oder fehlende digitale Kompetenzen die Transformation hemme. In diesem Kontext können Netzwerke allerdings einen großen Mehrwert bringen.

Konkret sei zeige sich der Mehrwert des Austauschs für Verwaltungsmitarbeitende darin, Kontakte zu knüpfen, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und insbesondere auch in dem Wissenstransfer. Durch letzteren könnten neue Perspektiven aufgezeigt und Inspirationen sowie Ideen gesammelt werde. Insgesamt könne so ein Blick über den Tellerrand hinausgeworfen werden. Auch Best-Practices und bewährte Methoden oder Konzepte könnten durch den Wissenstransfer von anderen Bereichen übernommen werden und in verschiedenen Bereichen der Verwaltung ihre positive Wirkung entfalten. Um das Potenzial solcher Communities of Practice zu heben, müssten allerdings begünstigende Umstände in den drei Bereichen der Gestaltung der Vernetzungsangebote, Rahmenbedingungen beim Arbeitgeber sowie persönliche Umstände und individuelle Merkmale geschaffen werden. „Der meiste Austausch findet dort statt, wo Ressourcen wie zum Beispiel Zeit oder Geld für den Austausch bereitgestellt werden, Wissen vorherrscht, welche Personen an ähnlichen Themen arbeiten und wo der Austausch durch die Führungskraft unterstützt wird.“ Deswegen sollten politische Akteur*innen Netzwerke strategisch fördern, Verwaltungsorganisationen die Rahmenbedingungen für den Austausch verbessern, Führungskräfte Netzwerken ermöglich und vorleben, Verwaltungsmitarbeitende Aktivitäten aktiv mitgestalten und Netzwerke bedarfsorientiert gestaltet werden.

Digitalkompetenz und weitere Querschnittskompetenzen als unabdingbare Fähigkeiten von Verwaltungsmitarbeitenden

Digitalkompetenzen müssen allerdings nicht erst während des Berufslebens gefördert werden. Einen Einblick, wie der Erwerb digitaler Kompetenzen für eine erfolgreiche digitale Transformation bereits in die Ausbildung integriert werden kann, gab Prof. Dr. David Zellhöfer von der Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) Berlin. Die EU habe das sich Ziel gesetzt, dass 80 % ihrer Bevölkerung bis 2030 über alle fünf digitalen Basiskompetenzen verfügen. Allerdings stelle er sich die Frage: Reichen digitale Basiskompetenzen, um in der digitalen Transformation zu bestehen? Seine Antwort fiel klar aus.

So benötige seiner Auffassung nach jeder Verwaltungsmitarbeitende auch Kompetenzen etwa hinsichtlich der Nutzer*innenorientierung oder der Schnittstellenkompetenz, um IT-Services entwickeln, gestalten und betreiben zu können. Zudem gewinne eine Komplexitäts- und Ambiguitätstoleranz im Kontext der digitalen Transformation zunehmend an Bedeutung.

Wenn ein solches Grundniveau an Kompetenzen geschaffen seien, müssten diese Fähigkeiten allerdings noch weiter vertieft werden und spezifische Kenntnisse ausgebaut werden, etwa in den Bereichen Verwaltungsinnovation, Datenmanagement, Data Governance, Open Data, IT-Sicherheit, Datenschutz, ethische Fragestellungen der Digitalisierung oder auch allgemein sozio-technischen Einflussfaktoren auf die digitale Transformation. Einen solchen Kompetenzaufbau habe die HWR in ihre Ausbildung integriert. Zwischen 4,2 bis 9 %der Kurse im Bachelorstudium könnten zum Aufbau von Kompetenzen im Bereich der Digitalisierung und Verwaltungstransformation belegt werden. Dieser Wert möge zwar auf den ersten Blick etwas gering erscheinen – jedoch stehe die HRW damit deutschlandweit an der Spitze. Abschließend plädierte Zellhöfer dafür, dass einerseits mehr Kooperation zwischen den Ausbildungsinstituten notwendig sei, um den Anteil des digitalen Kompetenzaufbaus in Aus- und Fortbildungen in der Breite zu fördern. Andererseits forderte er, dass ein Karriereaufstieg in der Verwaltung an den Nachweis von Digital- und Transformationskompetenzen gebunden sein solle.

Digitale Kompetenzen in Organisationen entwickeln und verankern

Wie digitale Kompetenzen, wenn sie nicht während der Ausbildung gefördert wurden, im Berufsalltag gefestigt werden können, war Gegenstand des Impulses von Marko Haas, Deutsche Rentenversicherung Bund. Er betonte, dass Kompetenzentwicklung evolutionär sei und diese kontinuierlich weiterentwickelt werden müssten – auch aufgrund von Veränderungen in der Umwelt. Zudem werde Aufbau von Kompetenzen vor dem Hintergrund des Wissensverlust zunehmend bedeutender, der durch den demografischen Wandel bedingt sei. Um Kompetenzen zu fördern, habe die Deutsche Rentenversicherung Bund deswegen Mitarbeitende in 40 Jobfamilien mit bestimmten Merkmalen wie etwa IT-Entwicklung oder Sachbearbeitung Rente zusammengefasst. Ähnlich wie bei dem IKT-Rollenkonzept des Landes Berlin wurden anschließend notwendige Kompetenzfelder herausgearbeitet, die die Mitarbeitenden einer jeweiligen Jobfamilie erfüllen sollten. Darauf aufbauend sei gemeinsam mit der Bundesagentur für Arbeit eine „Masterclass“ entwickelt worden zu unterschiedlichen Themen der digitalen Transformation wie etwa digitale Leistungen, IT-Sicherheit, Prozessdigitalisierung, digitale Strategie, Transformationsstrategie oder auch digital Leadership. Insbesondere die Führungskräfte mitzunehmen und beim Kompetenzaufbau mit einzubeziehen sei elementar, so Marko Haas.

Nach den Inputs blieb den AG-Teilnehmenden ausreichend Zeit und Raum, sich zu vernetzen, gemeinsam über die Impulse auszutauschen, und so den Ausbau der Digitalkompetenzen in der Verwaltung auf lange Sicht voranzutreiben.